中軸協(xié)、省軸協(xié)各位領(lǐng)導(dǎo)以及到場的各位企業(yè)家們，大家好：
今天我在這里簡單地就皮爾新昌工廠近幾年來的發(fā)展及以后的打算向大家作一個簡單的匯報，希望能起到拋磚引玉的作用，對大家有所幫助，同時也希望得到大家的指點。
首先，生產(chǎn)與銷售得到平穩(wěn)的增長：自2009年金融危機，新昌皮爾從最低點開始反彈，并在2010至2012年度取得了快速的恢復(fù)與增長，在此期間，年增長率達到百分之三十左右，這也得益于整體的經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展。2013年開始，增長幅度開始下降，年度增長率降至百分之五至十之間。今年上半年的增長幅度為5%。
這一成績的取得，首先得益于公司銷售客戶與區(qū)域的擴大與開發(fā)，2009年公司銷售市場只有中國與美國，其中美國占90%；而在2014年我們的銷售市場已擴展至歐洲，南美洲，占比分別為10%與3%，與此同時，美國市場下降至75%左右。這對我們在開展新市場的同時，抵御單一市場所帶來的不確定性有很重要的正確影響。
其次皮爾工廠關(guān)注于目標行業(yè)，致力于在目標行業(yè)中成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。這也與SKF整體發(fā)展戰(zhàn)略是有關(guān)的，首先要堅持品牌特色，其次避免同業(yè)的競爭。我們的三大類產(chǎn)品（球軸承，農(nóng)機軸承與帶座軸承）主要服務(wù)于農(nóng)業(yè)機械，流體動力，工業(yè)傳動，物料輸送，電機電器與非公路機械。致力于客戶的應(yīng)用研究與開展，提供有特色且增值的解決方案，使我們的產(chǎn)品在應(yīng)用領(lǐng)域的針對性更強。比如，與世界一線品牌產(chǎn)品相比，普通的0類軸承我們的使用壽命有很大差距，但用在農(nóng)業(yè)機械這一特殊的領(lǐng)域，考慮到使用工況，潤滑、密封等，Peer品牌產(chǎn)品的差距就不那么明顯，或者在某些應(yīng)用場合下更好；同時，我們具有成本上的優(yōu)勢。
此外，經(jīng)濟效益得到顯著的提升，公司利潤的增長幅度遠高于銷售的增長，2013，2014，2015上半年持續(xù)改善并屢創(chuàng)新高。公司在近幾年，關(guān)注于兩個方面的提升，即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與內(nèi)部生產(chǎn)成本的下降。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，同樣用2014年與2009年銷售數(shù)據(jù)相比，我們球軸承的占比由59%下降至50%左右，從市場出發(fā)，擴充我們的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品系列，在原來的六大行業(yè)的基礎(chǔ)上，拓展我們在食品與飲料行業(yè)上的應(yīng)用與試制，同時，有針對性地開發(fā)輪轂軸承，不銹鋼軸承，電梯軸承等，從而使我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，利潤率得到提升。
另一方面，我們關(guān)注于內(nèi)部成本的控制，內(nèi)部實際制造成本與標準成本的比值由原來的102%下降至95%。在2015年，我們在內(nèi)部管理方面主要采取了以下措施：
1、關(guān)注于客戶服務(wù)的提高：主要在于提高準時交付率與縮短交付周期上。通過同步化生產(chǎn)，通過提高人與設(shè)備的柔性化生產(chǎn)，單件流生產(chǎn)管理（縮短生產(chǎn)周期，減少生產(chǎn)中的在制品，減小及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的變異，提高產(chǎn)品的追溯性），通過ERP系列的實施來整合與最大化利用工廠與供應(yīng)鏈資源。
2、加強質(zhì)量體系的管理：做到職責(zé)明確，事事有流程，作業(yè)有標準，出現(xiàn)不良立即糾正；體系監(jiān)督（分層審核）確保質(zhì)量