改革改制后的“新襄軸”，在經(jīng)歷了三年多的奮力拼搏和艱苦卓絕的努力后，正在發(fā)生著脫胎換骨的變化——變得更加自信、變得更加成熟、變得更加璀璨！這一變化即巨大又深刻，即具體又實(shí)在。

今年八月份，當(dāng)中共中央政治局委員、原湖北省委書記俞正聲四年內(nèi)第三次來襄軸考察調(diào)研，看到襄軸公司通過改制與重組，企業(yè)釋放出前所未有的生機(jī)與活力時(shí)，非常滿意地對(duì)在場(chǎng)的襄樊市領(lǐng)導(dǎo)和我公司董事長(zhǎng)高少兵、總裁毛蘇加說：“襄軸近年來的成績(jī)不小，變化很大！希望你們?cè)俳釉賲?，乘?shì)而上，早日把企業(yè)做大做強(qiáng)。”

俞書記之所以能給襄軸如此評(píng)價(jià)，是因?yàn)樗麑?duì)襄軸的過去非常清楚。就任湖北省委書記后，俞書記對(duì)襄軸的發(fā)展十分關(guān)注，這當(dāng)然是由于襄軸在全國汽車軸承行業(yè)的龍頭地位所決定的。上任湖北省委書記不久，他就獨(dú)自帶著秘書輕車簡(jiǎn)從，于2003年農(nóng)歷正月十五從省城武漢冒雪專程來襄軸考察調(diào)研。面對(duì)公司當(dāng)時(shí)的困境，俞書記對(duì)我公司提出了“減員增效、扭虧保牌、資產(chǎn)重組”的十二字方針。正是因?yàn)橛辛擞嵴晻洰?dāng)初的果斷決策，才使今天的襄軸已然煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

走進(jìn)“新襄軸”，感受新變化！

原省委副書記、省長(zhǎng)，現(xiàn)任省委書記的羅清泉在親眼目睹了襄軸的變化后，也用非?？隙ǖ恼Z氣說道，襄軸這幾年的確發(fā)展的很好，希望公司的產(chǎn)品能夠形成更大規(guī)模和實(shí)力，為湖北汽車工業(yè)發(fā)展添磚加瓦。

省委常委、常務(wù)副省長(zhǎng)周堅(jiān)衛(wèi)去年來襄軸考察時(shí)，用肯定的語氣勉勵(lì)公司全體干部員工：只要你們照這樣一步一個(gè)腳步印地干下去，襄軸就一定能夠再現(xiàn)昔日輝煌！

省政府副省長(zhǎng)蔣大國、阮成發(fā)兩年前到襄軸調(diào)研時(shí)，看到“新襄軸”猶如初醒的睡獅，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的崛起態(tài)勢(shì)——在人員較過去減少四分之三和原材料價(jià)格較過去近乎翻番的情況下，襄軸的產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入和利潤(rùn)反而呈現(xiàn)出大幅增長(zhǎng)時(shí)，不由感慨萬端：真是歷史性的、脫胎換骨的變化！

回望篇：輝煌暗淡后的抉擇

襄陽汽車軸承股份有限公司是我國第四個(gè)五年計(jì)劃期間專門為“東風(fēng)”汽車公司進(jìn)行配套而建設(shè)的重點(diǎn)工程項(xiàng)目，是首個(gè)由我國自行設(shè)計(jì)、施工并采用國內(nèi)先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)建造起來的企業(yè)，她代表了當(dāng)時(shí)我國機(jī)床和軸承行業(yè)的最高水平，曾被軸承行業(yè)專家譽(yù)為“中國軸承行業(yè)的新生代”。

經(jīng)過三十多年的發(fā)展, 襄軸公司已成為名副其實(shí)的全國汽車軸承的最主要的生產(chǎn)基地，是中國汽車軸承品種最全、質(zhì)量最優(yōu)、技術(shù)研發(fā)能力最強(qiáng)、品牌影響力最大的汽車軸承專業(yè)制造商。

歷史上的襄軸，曾擁有過無數(shù)的輝煌：生產(chǎn)的汽車軸承7815E產(chǎn)品最早榮獲行業(yè)內(nèi)唯一的一塊銀質(zhì)獎(jiǎng)；“東風(fēng)”軍車所用全部軸承至今仍由襄軸獨(dú)家供貨；在軸承行業(yè)率先改組為股份制企業(yè)并于1997年在深交所成功上市；年最高上繳國家利稅近億元；通過自身努力創(chuàng)建了規(guī)模宏大、檢測(cè)手段齊全、專業(yè)從事汽車軸承研究和開發(fā)的汽車軸承研究所。毫不夸張地講，從建廠到上世紀(jì)未，無論從企業(yè)規(guī)模還是從經(jīng)濟(jì)效益上講，襄軸都堪稱中國汽車軸承行業(yè)的霸主。

然而，在我國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)縱深推進(jìn)的過程中，與許多國有企業(yè)一樣，襄軸卻未能很好地把握住歷史性的發(fā)展機(jī)遇。隨著民營企業(yè)如雨后春筍般地拔地而起，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，抱殘守缺的經(jīng)營理念最終導(dǎo)致襄軸的經(jīng)濟(jì)效益急轉(zhuǎn)直下：2000年至2002年，襄軸公司連續(xù)三年出現(xiàn)大幅虧損，公司股票曾一度面臨摘牌退市的風(fēng)險(xiǎn)……

沉寂數(shù)年之后，做了幾十年中國汽車軸承行業(yè)霸主的“襄陽軸承”，終于放下了矜持與高傲，重新審視并思考著眼前的市場(chǎng)格局，重新設(shè)定著企業(yè)未來的再發(fā)展之路。

2004年初，在省委、省政府和襄樊市委、市政府的高度關(guān)心和重視下，襄軸痛下決心、破釜沉舟：決定走改革改制和戰(zhàn)略重組之路。在市委、市政府的總體部署下，襄軸率先實(shí)施了“國有資本退出競(jìng)爭(zhēng)序列、職工退出國有身份”為主要內(nèi)容的改革改制，從而徹底轉(zhuǎn)換了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和管理體制，剝離了歷史遺留的企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)，近9000名職工一次性完成了身份轉(zhuǎn)換工作，開創(chuàng)了湖北省乃至全國大型上市公司一次性全員轉(zhuǎn)換身份的改制先河，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中真正實(shí)現(xiàn)了輕裝上陣。

管理篇：從粗放走向精細(xì)與科學(xué)

由國有“老字號(hào)”企業(yè)改制而來的“新襄軸”，如何從粗放式的管理迅轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)與科學(xué)管理，是襄軸高層管理者必須思考的重要課題，也是“新襄軸”迅速開始正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必經(jīng)之路。

完成改革改制后的“新襄軸”，人員由原來的近9000名一下子裁減到了2000人左右，這對(duì)于長(zhǎng)年習(xí)慣了國有企業(yè)舒適生活的“新襄軸人”來講，是一個(gè)很大的考驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，很多人都認(rèn)為2000人要干過去近九千人的工作量，實(shí)在是有點(diǎn)天方夜譚的味道。

當(dāng)這種擔(dān)心正在員工中無形漫延的時(shí)候，屋漏偏遇連陰雨，2004年初，全國鋼材價(jià)格大幅走高，上漲幅度高達(dá)60%，主要靠鋼材供應(yīng)加工吃飯的襄軸公司，又將面臨 一次巨大的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。

面對(duì)滿目瘡痍和百廢待舉的襄軸，公司管理層一方面要想方設(shè)法轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，一方面又要及時(shí)消化因鋼材價(jià)格上漲帶來的成本壓力。

為此，襄軸用了整整四個(gè)月的時(shí)間，首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全方位的整合：按照精干、高效、科學(xué)、合理的原則，重新構(gòu)架了組織機(jī)構(gòu)，完成了崗位工作流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)；根據(jù)公開、公正、公平的原則，建立了全新的人事、用工及薪酬考核體系。經(jīng)過周密部署和對(duì)崗位的精心設(shè)置，使全體員工都處于滿負(fù)荷工作狀態(tài)，真正做到了設(shè)備無閑置、員工無閑人，工作無空檔。過去，有些崗位五、六個(gè)人甚至十幾個(gè)人干，改制后僅安排一個(gè)人去承擔(dān)，其精干、高效可想而知。

當(dāng)人的潛能一旦被有效激發(fā)后，所釋放出的能量往往會(huì)令人吃驚?！靶孪遢S”開始運(yùn)行的頭兩個(gè)月里，盡管有些員工還不太適應(yīng)新機(jī)制、新體制，但產(chǎn)值、產(chǎn)量卻雙雙超出了過去近9000人時(shí)的水平，特別是2004年的五、六月份，汽車市場(chǎng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，襄軸公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，月產(chǎn)值、產(chǎn)量還雙雙刷新了建廠以來的歷史紀(jì)錄。

人不在多而在精，事不在繁而在簡(jiǎn)。改制后，公司高層決策者們充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。于是，襄軸開始了從粗放管理向精細(xì)與科學(xué)管理方式的大轉(zhuǎn)變。

面對(duì)鋼材價(jià)格大幅上漲，改制當(dāng)年，襄軸便對(duì)成本控制實(shí)施了最為嚴(yán)厲的考核舉措，在原有基礎(chǔ)上大幅度地壓縮成本費(fèi)用指標(biāo)。過去的襄軸長(zhǎng)期存在“家大業(yè)大、浪費(fèi)點(diǎn)沒啥”的思想，改制后，隨著一系列精細(xì)與科學(xué)管理措施的出臺(tái)，“考核到單位、獎(jiǎng)懲到個(gè)人”和凡采購即實(shí)行“招標(biāo)”的成本控制等舉措，使得公司的各種費(fèi)用大幅下降。改制當(dāng)年，在直接材料價(jià)格上漲60%的情況下，襄軸實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同比卻增漲了近百分之八十，一舉結(jié)束了公司主營業(yè)務(wù)自2000年以來連續(xù)四年的虧損歷史。

在后來的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，襄軸將精細(xì)管理與科學(xué)管理放在了更加突出的位置，提出了“管理上臺(tái)階、產(chǎn)品上水平、經(jīng)濟(jì)上規(guī)?！钡陌l(fā)展要求?！肮芾砩吓_(tái)階”，就是要求全體員自覺轉(zhuǎn)變思想觀念，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，轉(zhuǎn)變工作的方式方法，本著科學(xué)管理、效率優(yōu)先的原則，主動(dòng)簡(jiǎn)化管理流程，使公司內(nèi)部的各項(xiàng)管理工作由此發(fā)生了巨大而深刻的變化。

——建立目標(biāo)清晰、責(zé)任到人、考核到位的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，規(guī)定每年實(shí)行末位淘汰制，對(duì)員工特別是管理人員實(shí)行民主評(píng)議、量化考核、末位淘汰。此舉極大的激發(fā)了管理人員的工作潛能，有效地調(diào)動(dòng)了全體員工的工作積極性。近年來，襄軸始終按照百分之十的比例對(duì)考核靠后的部分管理人員實(shí)行轉(zhuǎn)崗、待崗培訓(xùn)，對(duì)全體員工起到了很好的教育和警示作用——珍惜崗位，努力工作、積極進(jìn)?。?BR>
——給能干的人以機(jī)會(huì)，給干事的人以舞臺(tái)，徹底改變過去國有企業(yè)長(zhǎng)期存在的“你好我好大家好”的混日子現(xiàn)狀，真正做到了“能者上、庸者下”。與此同時(shí)，他們還及時(shí)推行干部崗位輪換制，每年年頭歲尾，襄軸公司都要通過綜合評(píng)議和考核，對(duì)部分中層以上干部進(jìn)行了崗位交流，對(duì)少數(shù)不稱職的干部予以及時(shí)更換。領(lǐng)導(dǎo)干部下去就是普通員工，這在過去國有企業(yè)時(shí)期簡(jiǎn)直無法想象，如今在襄軸卻早已習(xí)以為常。

——改變以往公司和分廠都是利潤(rùn)中心的“雙中心”單位考核模式，將分廠所謂的利潤(rùn)中心變?yōu)槌杀局行?，交一批產(chǎn)品，按照單位成本消耗，分廠只須把成本控制住了就算工作到位了。現(xiàn)在，公司從外部采購回來的原材料是什么價(jià)格，交給分廠就是什么價(jià)格，再也沒有了以前那種“內(nèi)部核算價(jià)”和“肉爛了在鍋里”的現(xiàn)象發(fā)生，上下分廠和工序之間絕對(duì)是“親兄弟明算帳”，一切以價(jià)格說話，一切以成本為綱，效益至上，清晰明了。

——理順內(nèi)部成本管理體系，實(shí)行“四個(gè)統(tǒng)一”。改革改制后，襄軸在成本控制上，著力從體制上加大管理力度，并收到良好效果。這其中，財(cái)務(wù)、采購、倉儲(chǔ)、設(shè)備工作實(shí)行“四統(tǒng)一”功不可沒。此舉使襄軸的采購和制造成本較上年分別下降百分之15%以上，同時(shí)還有效地壓縮了公司的應(yīng)收帳款、庫存物資和在制品、產(chǎn)品庫存的資金占用。

——緊跟時(shí)代發(fā)展，做到與時(shí)俱進(jìn)。改制與重組后的“新襄軸”，為了全面實(shí)現(xiàn)精細(xì)與科學(xué)管理，投入上百萬元建設(shè)ERP項(xiàng)目，不僅節(jié)省了大量的人力物力，而且還使管理工作真正做到了與現(xiàn)代企業(yè)、信息社會(huì)的全面接軌。從目前運(yùn)行效果看，該項(xiàng)目為公司各單位特別是高層管理者決策提供了快捷、準(zhǔn)確的數(shù)字依據(jù)，極大地方便了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，提高了辦事效率。

從粗放管理邁向精細(xì)與科學(xué)的管理方式，“新襄軸”用了短短兩年多一點(diǎn)的時(shí)間。然而，正是這短短兩年多一點(diǎn)的時(shí)間，襄軸的廣大干部員工的思想素質(zhì)、工作效率均得到了空前提高。這一巨大變化的背后，是襄軸員工煉獄般的浴火重生和經(jīng)歷的種種挑戰(zhàn)、考驗(yàn)和磨難，這一過程恐怕是局外人根本無法想像和體驗(yàn)的。正因?yàn)槿绱耍?