恩梯恩會長鈴木泰信：凡事都100％成功，反倒沒意思了
大約在7～8年前，恩梯恩公司里的年輕人產(chǎn)生了開發(fā)“動壓軸承”的新想法。公司內(nèi)部雖然也有反對，但開發(fā)還是堅持了下來。令人欣喜的是，它最終成為了日本電產(chǎn)的硬盤馬達中所使用的軸承。
硬盤馬達與硬盤本身相同，商品周期非常短。電子產(chǎn)品半年期間就會就會發(fā)生巨變。用傳統(tǒng)的開發(fā)速度很難跟上。出于這一原因，公司內(nèi)部出現(xiàn)了各種恐慌：“真能賺錢嗎”、“我們真的能行嗎”。
不過，這也是個好機會。它促進我們提高了開發(fā)速度。既然客戶能以這樣的速度前進，那我們就必須緊隨其后。值得慶幸的是，我們沒有被甩下。
目前，“動壓軸承”的產(chǎn)量已經(jīng)達到了月產(chǎn)1000萬個以上。這都是年輕人的功勞，現(xiàn)在想想看，一切都是從“失敗也不是一件壞事”開始的。公司當時雖然不寬裕，但是，對于經(jīng)營者來說，給年輕人挑戰(zhàn)的機會非常重要。即便就算失敗了，公司也不會因此垮掉。我們鼓勵年輕人進行各種嘗試。在開發(fā)中出現(xiàn)失敗是理所當然的。100%成功反倒沒有意思了。
老手與年輕人組隊
我們在公司內(nèi)部制造生產(chǎn)設備。我個人身高比較矮，所以提出的要求是制造出一挺起胸膛就能看到對面的設備，或是寬度在兩臂張開之內(nèi)的小型設備。設備越大，消耗的能源越多。這和人是一樣的，身體越胖消耗的能量也就越多。
現(xiàn)在，在我們的磐田工廠，使用的設備只有原來的一半大。我喜歡一半，縮小10％只要耍耍小聰明就能辦到，30％雖然需要相當?shù)呐?，但也并非不可能。如果是一半，例如把重量減輕一半，那么尺寸也要減半。不徹底改變傳統(tǒng)的思維方式是無法實現(xiàn)的。
——不受先例束縛的創(chuàng)意都是怎樣產(chǎn)生的？
我們的方式是選擇一個時間，把35歲以下的人員分成3組，在各組成員之間開展競賽。讓他們提出設備創(chuàng)意，選擇最好的一個。年輕人無所畏懼，所以不會受過去的經(jīng)驗束縛。因此，一般來說，他們能夠提出老員工絕對想不到的創(chuàng)意。
在之后的階段中，我們再讓老員工參與。我說的老員工是老手的意思，也就是設備制造經(jīng)驗豐富的人。這些人與年輕人合作可以創(chuàng)造出新概念的設備。這一點很有意思。這樣做的話，設備的占地面積真的能縮小一半。如果之前利用一定的面積可以1個月生產(chǎn)10萬臺設備，那么現(xiàn)在利用相同面積就能生產(chǎn)20萬臺。
我們于4年前在三重縣創(chuàng)建了新工廠（NTN三重制作所）。這是一個了不起的舉措?，F(xiàn)在，該廠員工的平均年齡為26～27歲，參加工作2年左右的員工約有400人。不少人是先在大城市就業(yè)，然后又回到三重的。優(yōu)秀人才很多。這些人通過參加國家測試，先后獲得了技師資格。吸收知識和技能的速度也非常驚人。都說現(xiàn)在的年輕人崇尚個人主義，其實并非如此。只要開辟交流的場所，他們的團隊力量還是很大的。
在研究開發(fā)中我也對年輕人充滿了期望。如果沿用以往的研究開發(fā)方式，當年輕人提出創(chuàng)新技術(shù)時，上司根據(jù)自己過去的經(jīng)驗，有時會不予采納。這樣不好。研發(fā)機構(gòu)本來必須是平面的。但公司卻大多為金字塔式的組織結(jié)構(gòu)。這樣的話，自下而上的提案就會在途中止步。因此，我認為應該使組織平面化，對于有趣的提案提供預算，給出1年或是2年的時間讓他們?nèi)L試。
嘗試當然不可能全部成功。不過，只要上司能夠及時發(fā)現(xiàn)有前途的新創(chuàng)意，創(chuàng)建項目組，將其帶到一定高度。然后在這一階段分辨其是否能夠成為商品，最后一氣呵成就可以了。
最近都在說回歸日本，不光是制造部門的回歸，在生產(chǎn)技術(shù)能力和產(chǎn)品技術(shù)能力上，日本的年輕人也具有潛力。經(jīng)營者怎樣才能激發(fā)這些潛力，給年輕人挑戰(zhàn)的機會，這將是決定實力強弱的關(guān)鍵。
簡歷
鈴木泰信：1959年4月進入恩梯恩。1979年7月任加拿大恩梯恩制造董事社長，1983年3月任德國恩梯恩制造董事社長，1987年12月任恩梯恩生產(chǎn)本部副本部長，1991年6月任該公司董事，1993年4月任該公司桑名制作所長，1995年6月任該公司磐田制作所所長，1999年6月任董事長副社長。2001年11月就任董事長社長，2007年6月就任董事長會長。2005年5月榮獲藍色綬帶獎章。
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