1、以SKF和FAG為代表的歐洲軸承公司，從生存需要出發(fā)，采取裁減雇員、賣掉部分非核心軸承廠、關(guān)閉部分非核心部分等"斷臂"措施。如1993年FAG賣掉部分工廠和業(yè)務(wù)部門，減少6850多人，實(shí)行合理化又裁員7830人，結(jié)果在1994年銷售額下降的基礎(chǔ)上反而扭虧為盈，財務(wù)收入盈利2700萬德國馬克。在這次"斷臂"行動中，SKF先后賣掉在美國等地的一部分非核心軸承廠，轉(zhuǎn)出了大量非軸承工廠和部門，到1998年SKF集團(tuán)在經(jīng)營領(lǐng)域中，軸承的份額從八十年代中期的60~70%上升到86%。 
　　2、以日本五大軸承公司（NSK、KOYdtnew6O、NTN、NACHI、NMB）為代表的亞洲軸承公司，加大了拓寬經(jīng)營范圍的力度，不斷向機(jī)械零件為主的機(jī)械制造業(yè)拓展經(jīng)營范圍。目前，日本五大軸承公司的主導(dǎo)銷售產(chǎn)品除軸承外，還包括機(jī)械零件、汽車零件、精密機(jī)械、電子儀器及電子元件、液壓機(jī)械、鋼材等非軸承產(chǎn)品，而且比例較高。如1997年NSK集團(tuán)公司綜合銷售額為4932億日元，其中軸承部分銷售額3161億元，占64%，而非軸承產(chǎn)品的銷售額為1771億日元，比例高達(dá)36%。
3、各大軸承公司紛紛向海外擴(kuò)張，特別是向發(fā)展中國家擴(kuò)張。為扭轉(zhuǎn)軸承工業(yè)不景氣局面，適應(yīng)激烈的市場競爭，以及各國出于本國利益需要而構(gòu)筑貿(mào)易壁壘，各大軸承公司除調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略外，還加快了向海外擴(kuò)張的步伐。如從1993年以來，NSK、KOYO、NTN、NACHI、NMB等公司紛紛奔向英、美、東南亞及中國等12個國家投資建廠，其中向亞洲投資最大的首推NSK公司，先后在韓國、印尼、馬來西亞建成3個軸承廠。1995年NSK又在中國江蘇昆山市同虹山軸承總廠的昆山分廠合資興建了年產(chǎn)高精密小型球軸承3600萬套的昆山恩斯克虹山有限公司。到1994年底，日本六大公司在國外開辦了生產(chǎn)廠點(diǎn)近50家，產(chǎn)值超過220億日元，占日本軸承工業(yè)總值的1/3。SKF公司從九十年代初期開始也先后到馬來西亞、印度、印度尼西亞和中國等地投資辦廠，其中1996年SKF和中國組建了中瑞合資北京南口斯凱孚鐵路軸承有限公司。還有由美國投資或技術(shù)援助下成立的美國本土以外的軸承生產(chǎn)中心就有近10個之多。通過海外擴(kuò)張，給各軸承公司帶來了生機(jī)和注入新的活力，增強(qiáng)了抵御風(fēng)險的能力。
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