如果不是內(nèi)部人指點，恐怕沒幾個人知道位于杭州蕭山萬向集團大門口內(nèi)不大的涼亭，就是萬向集團創(chuàng)始人魯冠球當初成立打鐵鋪的地點。1969年，魯冠球和幾個伙伴從打鐵鋪開始，從農(nóng)民狀態(tài)走上商業(yè)道路。
不過，萬向集團真正的增長，則恰好落在改革開放三十年的區(qū)間里。魯冠球?qū)Α镀嚿虡I(yè)評論》說：“我們真正開始積累是從1983年、1984年開始?！比绻愕浆F(xiàn)在，這家企業(yè)在過去的時間里，平均保持了每年超過25%的增長率。這個增長速度略快于中國經(jīng)濟的發(fā)展速度，但也并非高出很多。
奮斗十年添個零，這是萬向企業(yè)戰(zhàn)略在數(shù)字上最簡單的體現(xiàn)。到2009年將是萬向第三個“十年規(guī)劃”的結(jié)束，目標是在2009年實現(xiàn)企業(yè)日創(chuàng)利潤1000萬元人民幣，最高年“人均產(chǎn)值”突破1000萬元。1999年，萬向年營收60億元人民幣，日創(chuàng)利潤100萬元。
更多的變化體現(xiàn)在萬向產(chǎn)品的升級上，從汽車零件萬向節(jié)起步，如今的萬向已經(jīng)可以供應包括ABS在內(nèi)的傳動系統(tǒng)總成。從2001年起，萬向開始為國內(nèi)主機廠供應模塊，目前在長春、十堰、海南、蕪湖、柳州等地區(qū)的整車廠旁設(shè)有工廠，主要產(chǎn)品為底盤、排氣系統(tǒng)等。萬向要求工廠實現(xiàn)每隔一小時、半小時供貨一次，成為當?shù)鼗摹⒓晒┴浀哪K工廠。
這種產(chǎn)品的升級在大多數(shù)的中國自主品牌誕生之前已經(jīng)開始。1996年前后，魯冠球就提出，萬向已進一步調(diào)整和提升了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把發(fā)展重點放在附加值高、技術(shù)含量高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，抓關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵工藝的投入，而一些初加工的工序則轉(zhuǎn)移出去。原因很簡單，萬向節(jié)產(chǎn)品的市場是有限的。
一個產(chǎn)品之后，萬向馬上想下一個產(chǎn)品，從萬向節(jié)到傳承軸，因為萬向節(jié)和傳承軸是裝在一起的，是供給傳承軸的。于是，萬向隨后做
軸承。1992年，它開始做驅(qū)動軸，包括軸承，轎車等速驅(qū)動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件等系列化汽車零部件產(chǎn)品。1997年，萬向開始做減震器、制動器，主要做二級配套。
2001年是萬向產(chǎn)品變化的一個大的轉(zhuǎn)折。此后幾年也是中國汽車企業(yè)享受市場盛宴的時期。自主品牌的快速發(fā)展，為萬向帶來諸多進入汽車零件總成的機會。
萬向從2001年開始嘗試向集成方向努力。萬向研究院一位人士對《汽車商業(yè)評論》說，這種努力依靠收購企業(yè)、購買技術(shù)、自主研發(fā)，還包括和大企業(yè)聯(lián)合起來做開發(fā)，和同濟大學做底盤的系統(tǒng)，總之，從多管齊下的角度，萬向很快就形成了底盤系統(tǒng)的門面，并在少數(shù)的幾個主機廠進行驗證。
2001年，萬向與哈飛合資建立萬向哈飛汽車底盤系統(tǒng)有限責任公司。萬向首期投入1億元，計劃10年內(nèi)投資5億元，其主導產(chǎn)品為哈飛汽車生產(chǎn)前懸系統(tǒng)總成、后制動器總成和中間傳動軸總成。2002年，萬向投資建立江西萬向昌河汽車底盤系統(tǒng)有限公司。
這一時期，海南馬自達和力帆成為萬向的合作伙伴。2001年，萬向開始搞ABS系統(tǒng)，目前是一級配套給力帆，和制動器一起供給它們。在海馬，萬向做了底盤集成系統(tǒng)之后，又做了燃油箱、尾氣排氣系統(tǒng)。
在零部件領(lǐng)域取得突破的同時，萬向也看到另外的道路——電動汽車。1999年，萬向集團設(shè)立電動汽車項目籌備小組，做電動汽車技術(shù)調(diào)研，以及一些基礎(chǔ)力量的儲備。萬向隨后在集團的技術(shù)中心成立了高科技技術(shù)研發(fā)中心，開始以項目形式投入，2002年后以公司形式運作。
2002年，萬向收購了一個電池企業(yè)，并以項目形式做出第一臺電動汽車樣車，以此為基礎(chǔ)成立了萬向電動汽車開發(fā)中心。萬向電動車公司總經(jīng)理陳軍對《汽車商業(yè)評論》說：“2002年的時候基本是在做樣車，利用萬向集團的優(yōu)勢開始改裝現(xiàn)有的汽車做成電動汽車2002年完成11部電動轎車和5部電動大客車的車樣開發(fā)?！?BR>
萬向電動汽車開發(fā)中心2003年完成基本構(gòu)架，并且電動車基本性能順利通過了國家轎車質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的檢驗，獲得國家認可的開發(fā)技術(shù)資格。陳軍說：“最關(guān)鍵的是當時提的思路和路線都已經(jīng)形成了，就是沿著電池、電機、電控，直到電動汽車。萬向的感覺是，還是要把零部件做好?！?BR>
2004年，萬向電動汽車重大專項WX純電動汽車動力總成項目通過國家科技部節(jié)點檢查。2007年，萬向電動車已經(jīng)可以提供標準化的模塊電池，而產(chǎn)品的體積也比2005年減少一半?！皞鹘y(tǒng)的產(chǎn)品要搞，這是我吃飯的東西。同時我也要考慮我未來吃什么，新能源的東西也要搞?！濒敼谇蛘f。
在萬向發(fā)展的近10年里，外界一直猜測魯冠球何時會造出自己品牌的整車，但這個猜測至今仍未成為現(xiàn)實。魯冠球說，“企業(yè)畢竟沒有現(xiàn)成的路可以走，有些東西是在摸索當中，畢竟我們國家進入市場經(jīng)濟的時間還是很有限的，沒有像西方國家那樣成熟，再加上中國特色，必須在這個過程當中不斷地完善，不斷地探索?！?BR>
他告訴《汽車商業(yè)評論》：“我們原來都是做機械方面的東西，現(xiàn)在要往汽車電子方面轉(zhuǎn)，包括ABS、傳感器等等，，電動汽車的電機、電控、電子，也都往這個方面走。我們現(xiàn)在搞電機、電控、電子三大件，汽車的東西都是一樣的，輪胎一樣，發(fā)動機沒有了，變速箱沒有了，但是電子、電機、電控都少不了。”
同時，萬向美國公司則逐漸成為萬向服務商戰(zhàn)略的國際化接口。舍勒、UAI、洛克福特等萬向收購的企業(yè)都是在價值鏈的下游，同時也是萬向的客戶。萬向收購它們之后，把技術(shù)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，繼續(xù)使用原來的品牌和渠道，從而獲取高附加值。萬向的零部件業(yè)務在美國的投資回報率高達100%，而其中關(guān)鍵就在于“萬向是一個能在美國講漢語，在中國講英語的公司”。
“我們一定要走出去，一定要同國外的企業(yè)融為一體?！濒敼谇?qū)τ趪H化的渴望，其實超過對整車制造的渴望。他很清楚地知道，中國企業(yè)的競爭力，一定是從成本開始，逐漸積累起技術(shù)。如果不去收購和控股、聯(lián)盟國外的企業(yè)，就無法讓這些企業(yè)認識到中國企業(yè)的優(yōu)勢所在，外國企業(yè)也不會手把手把產(chǎn)品生產(chǎn)技巧傳授給中國人，“只有花錢，老師才教我?！?BR>
“萬向集團是一個相對比較執(zhí)著也比較獨特的中國民營企業(yè)，它不是隨意地根據(jù)各種機會進行轉(zhuǎn)換，它很堅持?！绷_蘭·貝格咨詢公司中國區(qū)前總經(jīng)理朱偉曾如此評價魯冠球領(lǐng)導的萬向集團。
在中國的汽車行業(yè)，大概沒有哪個企業(yè)家會像魯冠球一樣堅持讀《人民日報》，更不用說堅持研讀三十年。魯冠球說：“現(xiàn)在什么都有，國內(nèi)的大環(huán)境變化了，這樣自己可以訂計劃，可以定質(zhì)量，可以前進，根據(jù)你自己的能力去制定戰(zhàn)略，去做?！彼逦赜浀茫?980年，整個萬向集團只有兩個高中畢業(yè)的員工，更不要說什么大專生、碩士生和博士生。
他說：“什么叫成功呢？今天的成功不等于成功。今天你說我好，明天我一個大的失誤，我就前功盡棄了。企業(yè)就是看阿拉伯數(shù)字，你能生存下來，穩(wěn)固向前就是好?！?/DIV>