一般來說，分銷體系的建立有三種情況。一是剛經(jīng)銷產(chǎn)品的新經(jīng)銷商如何構(gòu)建分銷體系？二是老經(jīng)銷商經(jīng)銷的新產(chǎn)品如何構(gòu)建分銷體系？還有一種就是新經(jīng)銷商經(jīng)銷的新產(chǎn)品如何構(gòu)建分銷體系？總之，現(xiàn)有經(jīng)銷商已經(jīng)構(gòu)建好的分銷體系在本文中我們也是當(dāng)做新體系的構(gòu)建來看待，因為他們的掌控從某種意義上來說已經(jīng)是靠熟悉的交往和產(chǎn)品的暢銷來維持，并沒有多少技巧可言。一、廣種薄收做為新經(jīng)銷商來說，事先并不知道哪些人適合做自己產(chǎn)品的分銷？就算是老經(jīng)銷商經(jīng)銷新產(chǎn)品也是如此，因為現(xiàn)有的分銷商很可能并不是自己需要的分銷商。譬如中、高檔白酒的分銷網(wǎng)絡(luò)和中、低檔白酒的分銷網(wǎng)絡(luò)就截然不同。做中、高檔白酒的分銷商習(xí)慣了每瓶酒就要賺上幾十元、甚至上百元的純利潤，你讓他去做那種一箱酒也才三、五元利潤的分銷商他是提不起興趣的。同樣的道理，做習(xí)慣了那種一天就可以出貨上百件、甚至上千件產(chǎn)品的分銷商你讓他每天坐在店子里靠賣一兩箱酒過日子他心里絕對很難受，雖然從利潤的角度而言是相差不大的。當(dāng)然，也有這兩種模式通吃的分銷商，這種情況在一個市場上不多見，但它是未來分銷商發(fā)展的一個趨勢。因此，為了獲得理想的分銷商資源就需要經(jīng)銷商事先進(jìn)行一輪地毯式的掃街行動，并在這種掃街行動中逐步挖掘自己想要的分銷網(wǎng)絡(luò)，并按照合理分布原則進(jìn)行區(qū)域劃分。二、實行1+x管理所謂1+x就是一個分銷商可以輻射多個網(wǎng)點。每個分銷商都有自己固定的網(wǎng)絡(luò)，有些是自己多年經(jīng)營構(gòu)建起來的，沒有區(qū)域限制，只要是自己認(rèn)為可以供貨并能做好服務(wù)的，分銷商一律自供；有些是廠家針對產(chǎn)品不同協(xié)助分銷商構(gòu)建起來的，有一定的區(qū)域限制，跨區(qū)銷售則視為竄貨，一般在啤酒行業(yè)尤其注意這塊；我們需要的1+x管理就是幫助分銷商構(gòu)建屬于自己的分銷領(lǐng)域和分銷體系，函蓋了流通渠道、酒店終端及特通渠道。有做得更細(xì)的廠家還構(gòu)建了x+y網(wǎng)絡(luò)，讓分銷體系進(jìn)一步延伸。但筆者并不認(rèn)同這種持續(xù)下延的梯隊，現(xiàn)在的利潤越來越薄，消費者也越來越傾向直接面對廠家，環(huán)節(jié)的增加即減少了分銷商的利潤，也人為增加了消費者的購買支出，實在是兩邊不討好。1+x的管理核心就是怎么協(xié)助“1”管理、理順好“x”，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速分銷和強化網(wǎng)點服務(wù)。對經(jīng)銷商來說，他需要管理的就是“1”，是自己能夠直接供貨、做服務(wù)的分銷商，而分銷商在自己的“x”當(dāng)中也要尋找一批核心網(wǎng)絡(luò)，這種核心網(wǎng)絡(luò)是應(yīng)該不隨產(chǎn)品改變而改變的，是依賴自己的服務(wù)和產(chǎn)品供應(yīng)來生存的。分銷商做到了這一點，其實也是增加了與上一級經(jīng)銷商談判的籌碼，能夠為自己帶來更多、更好的利潤和額外服務(wù)。三、主導(dǎo)分銷商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和供應(yīng)，壟斷分銷商的品類經(jīng)營分銷商一年的生意經(jīng)營下來能夠為它帶來80％的經(jīng)營利潤的產(chǎn)品其實并不多，充其量也就是三、五款產(chǎn)品。有人也許會說，分銷商開了那么大一個店子，每天的零售生意那么好，難道不產(chǎn)生利潤？真正做生意的人都知道，分銷商那點零售生意能夠保住他的門面租金就已經(jīng)很高興了，他的利潤來源大頭還是在所經(jīng)營的核心產(chǎn)品分銷上。所以，我們需要做的就是成為他們這幾款核心利潤來源的經(jīng)銷商，掌控了他們的主導(dǎo)利潤和網(wǎng)絡(luò)賴以延續(xù)的市場就掌控好了他們。如果我們的品牌（產(chǎn)品）夠強勢，我們還可以進(jìn)一步要求他們實行壟斷專營，不得售賣同類競爭產(chǎn)品，以最大化經(jīng)銷好我方產(chǎn)品、擠占市場。譬如經(jīng)銷商經(jīng)銷的啤酒成為某分銷商的主要利潤來源后就可以要求他停止經(jīng)銷一切其它類啤酒，專營我們提供的啤酒產(chǎn)品；同時，分銷商還可以要求他的核心x網(wǎng)點也只能售賣自己的專營啤酒。做到這一點，市場的競爭力不但大大提升，在市場份額的提升上更有不可預(yù)估的作用。當(dāng)然，我們能夠讓分銷商做到這一點，有兩個工作是需要確保的。一是確保分銷商的經(jīng)營利潤，讓他覺得增加一個競品還不如經(jīng)營這一個品牌賺錢；二是消費者的消費抵觸心理已經(jīng)解除，消費者沒有達(dá)到非競品不買的地步，我們的產(chǎn)品已經(jīng)在市場形成對競品的替代，消費者不反感；另外有一點就是，做到這一點對啤酒類、白酒的中、低價位產(chǎn)品以及飲料類產(chǎn)品更容易實現(xiàn)。四、用利益來捆綁分銷商的核心網(wǎng)點同樣的道理，分銷商能夠掌控好自己的核心網(wǎng)點也是以利益為紐帶的，如果我們能夠?qū)嵭懈壮樾?，直接幫助分銷商掌控好他的核心網(wǎng)點，這對我們梆牢分銷商有著十分重要的意義。我的一個做酒水的經(jīng)銷商最直接的做法就是協(xié)助分銷商進(jìn)行買店，以此讓分銷商離不開自己。因為現(xiàn)在的酒店進(jìn)場要花進(jìn)場費、專場要花專場費，而分銷商出這樣的錢一兩家還扛得住，多了就吃不消了，但總經(jīng)銷就不一樣了，因為有廠家支持，一個個錢多腰脹，幫分銷商買店，由分銷商送貨，自己沒有資金沉淀的壓力，又可以穩(wěn)定分銷商隊伍、籠絡(luò)人心，是一舉兩得的事情。對分銷商核心網(wǎng)點的利益捆綁每年都要拿出專項費用支持，這種錢經(jīng)銷商不要去省，更不要去貪污，貪污這點錢表面上看你賺了點小錢，實際上與市場丟失或者市場下滑你所受到的損失比較熟輕熟重我不給你算帳你自己也應(yīng)該明白。